Regelmatig worden wij gevraagd te helpen bij het stimuleren van pro-activiteit op de werkvloer. Zo ook bij een grote organisatie in de chemische industrie.
Het MT gaf ons in de briefing aan dat ze pit en eigen verantwoordelijkheid miste. Ze vonden de mensen afwachtend. De medewerkers waren wel betrokken en iedereen deed netjes wat er van hem of haar gevraagd werd, maar het MT werd moe van het sturen en trekken om de boel in beweging te houden.
We deden een aantal interviews en teamsessies en er kwamen al snel twee punten duidelijk naar voren.
Cirkel van invloed
Tijdens de teamsessies vroegen we teams aan te geven tegen welke knelpunten ze aanliepen. Vervolgens zijn deze knelpunten geplot op een groot vel met een binnen cirkel (circle of influence) en een buiten cirkel (circle of concern) naar het model van Covey. De punten waarvan mensen het gevoel hadden zelf invloed op te hebben plakten ze op de binnencirkel met een post-it. De punten die buiten hun invloedssfeer lagen plakten ze op de buitencirkel.
Al snel viel ons op dat de neiging van de groep was om veel op de buitenste ring te plaatsen. Zelfs onderwerpen als ‘we doen te weinig aan teambuilding’ plaatsten mensen buiten hun eigen invloedssfeer, terwijl je daar als teamlid wel degelijk invloed op hebt.
In de psychologie noemen we dit ook wel het ‘learned helplessness syndrome’. Dat is het verschijnsel waarbij iemand geleerd heeft dat hij of zij nauwelijks invloed kan uitoefenen op de gebeurtenissen die hem overkomen, waardoor diegene zich uiteindelijk hulpeloos en passief zal opstellen.
Stijl van leidinggeven
In overleg met de klant werden de teamsessies vorm gegeven zonder manager. Het is niet onze gebruikelijke manier van werken, maar in dit geval begreep ik de rationaal erachter. Als buitenstaander konden we helder zien wat er gebeurde in de teams bij aan- en afwezigheid van de manager.
We hadden teamsessies van 3 uur met de teams zonder manager. Daarna kwam de manager terug en kreeg het team de mogelijkheid hun verslag te doen. Ze vertelden dan aan hun manager wat de sterke punten van het team zijn, waar ze trots op zijn, waar ze tegenaan lopen en wat ze zelf op gaan pakken en verbeteren. Als laatste mochten ze één punt dat buiten hun invloedssfeer lag, escaleren naar hun manager met een concreet verzoek wat het team daarin zou willen.
Wat ik zag gebeuren waren teams die langzaam op gang kwamen. Weinig gevoel van invloed en energie hadden. Na enkele werkvormen en actieve vragen kwam de boel op gang. En uiteindelijk waren alle teams actief aan de slag met hun sterke punten, de knelpunten en hun mogelijke acties tot verbetering.
Bij de terugkoppeling aan de leidinggevenden over de sessie zagen we iets opvallends gebeuren.
Een groot deel van de managers lukte het niet gedurende het verslag van het team alleen maar aandachtig te luisteren. Een enkeling begon al na de eerste paar zinnen van het team over hun sterke punten aan te vullen, te bevestigen of hun eigen ervaringen eraan toe te voegen. Hoe goed bedoeld ook, het effect is dat dit meteen het initiatief weghaalt bij de teamleden.
Ook de super enthousiaste reactie van een manager over de gepresenteerde actiepunten: ‘de komende weken tijdens het werkoverleg wil ik graag de voortgang horen om te zorgen dat dit ook daadwerkelijk opgepakt en opgevolgd wordt’ was een doodsteek voor de voorzichtige proactieve stappen van het team.
De Roos van Leary laat dit mooi zien. Na veel onderzoek ontdekte de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary namelijk dat de manier waarop mensen reageren in veel gevallen voorspelbaar is. Bepaald gedrag roept een bepaalde reactie op.
Het leidende en helpende gedrag van de leidinggevenden leidde in dit geval tot steeds meer meewerkend en volgend gedrag van de medewerkers. Om dit te doorbreken kun je als leidinggevende bewust ander gedrag vertonen om zo ook de ander uit te lokken tot ander gedrag.
Een ingesleten rolverdeling zoals hierboven beschreven is niet van de ene op de andere dag veranderd. Blijkbaar hebben de mensen in deze organisatie geleerd, door ervaringen of van elkaar, dat het geen zin heeft om pro-actief te zijn. Dat het geen zin heeft of schadelijk voor je is om eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Als je dat wil doorbreken is er een langere periode nodig waarin mensen op een veilige manier worden uitgenodigd en uitgedaagd nieuw/ander gedrag te vertonen.
Ze zullen keer op keer moeten ervaren dat ze hun cirkel van invloed kunnen oprekken en dat dit vruchten afwerpt.
Ze zullen moeten ervaren door te doen en te zien bij elkaar dat je verantwoordelijkheid kan nemen. Dat dit echte verantwoordelijkheid is en niet een die ieder moment overruled of overgenomen kan worden.
De belangrijke bron voor pro-actieve werknemers en mensen die actief hun eigen verantwoordelijkheid nemen ligt dus in de manier van leidinggeven. Directieve en teveel leidende leidinggevenden krijgen volgzame en passieve teams.
Dus heb jij als leidinggevende last van te weinig pro-actieve werknemers, kijk dan eerst eens wat je hier zelf in doet. Welk gedrag vertoon jij dat hun pro-activiteit ondermijnt? We zijn heel benieuwd laat het ons weten in een reactie onder deze blog.
