Van Know-it-all naar een Learn-it-all Cultuur

Reed Hastings, de oprichter en voormalig bestuursvoorzitter van Netflix, noemt openhartige feedback een van de drie belangrijkste ingrediënten van een innovatieve organisatie.

In een onderzoek uit 2019 van Zenger Folkman zei 94% van de 2.700 respondenten dat ze geloofden dat corrigerende feedback hun prestaties verbeterde wanneer deze goed werd gegeven. De auteurs van de enquête concluderen dan ook dat feedback, als het goed wordt gedaan, echt een geschenk kan zijn voor individuen en organisaties.

Helaas bleek in de praktijk dat feedback vaker niet goed overkomt en verkeerd wordt geïnterpreteerd en als bedreigend wordt ervaren. 

Toen Satya Nadella in 2014 Microsoft overnam, verklaarde hij dat hij zou werken om wat een know-it-all cultuur was geworden, om te zetten in een learn-it-all cultuur. Terwijl know-it-all’s gericht zijn op het verhogen van hun status door te pronken met hun expertise en hun zwakke punten te verbergen, hebben learn-it-all’s de moed en bescheidenheid om openlijk te luisteren naar opbouwende kritiek en staan ze te popelen om de meningen te horen van teamgenoten met verschillende standpunten.

Helaas ontstaat een learn-it-all cultuur niet vanzelf. En als het gaat om het delen van feedback en advies, kan het, als het niet wordt begrepen en gehoord, een omgeving creëren die bol staat van slechte gevoelens, defensieve houdingen en verbroken relaties. Dat komt omdat de overgrote meerderheid van de mensen het heel lastig vindt om kritiek te ontvangen, tenzij ze zich heel veilig voelen bij de persoon die het geeft.

Als je verteld wordt dat je ineffectief hebt gehandeld, kan er een alarm in de amygdala (het primitieve deel van onze hersenen) afgaan: "Gevaar! Sociale bedreiging! Ik zou wel eens uit mijn ‘tribe’ kunnen worden gezet!" De stresshormonen cortisol en adrenaline overspoelen de bloedbaan en gooien het lichaam in de "vecht of vlucht"-modus. De vechtreactie leidt ertoe dat iemand defensief reageert: "Ik ben niet het probleem. Dat ben jij!" De vluchtreactie kan resulteren in een opmerking als "Heel erg bedankt voor die feedback. Dat is heel nuttig", waarna diegene je verder vooral probeert te vermijden. 

Mensen vragen zich onbewust vaak af of de feedback oprecht bedoeld is om te helpen, of om een subtiele ‘machtsstrijd’ aan te gaan.  

Feedback geven is lastig, zoals ook blijkt uit een INSEAD experiment met meer dan 3.000 leidinggevenden. In het onderzoek koos meer dan 90% van de deelnemers voor het geven van feedback. Dit was consistent in alle sectoren, geslachten, culturele achtergronden en functieniveaus. In de praktijk bleken ze dit echter niet te doen. Blijkbaar zeggen de meeste managers, wanneer ze met dit probleem in een klaslokaal worden geconfronteerd, dat ze de feedback zullen geven, maar in het echte leven doen ze dat liever niet.

Het probleem is dat een feedback scenario een conflict in de hersenen van mensen veroorzaakt tussen de frontale cortex en de amygdala. De cortex, het meest logische deel van de hersenen, houdt van openhartige feedback. Maar het meest primitieve deel van de hersenen, de amygdala, doet dat niet.

De uitdaging met feedback is daarom de amygdala te kalmeren en om ervoor te zorgen dat de boodschap gehoord en verwerkt wordt in de cortex.

Er zijn manieren om feedback effectief in te zetten zodat iedereen er wel van kan leren en ontwikkelen. 

Afhankelijk van de maturiteit en het onderling vertrouwen, kan worden gekozen voor vormen die meer of minder openbaar zijn. Hier zijn drie mogelijke benaderingen:

• Anoniem 360 graden feedback ophalen die opgehaald en teruggekoppeld wordt door een onafhankelijke coach. Dit geeft een rijk en eerlijk beeld van het huidige functioneren en waar het verbeterpotentieel ligt. In een gesprek met een onafhankelijke coach wordt de feedback doorgenomen en vertaald naar aandachtspunten voor verbetering van functioneren en ontwikkeling. De onafhankelijke coach helpt bij het horen van de feedback, zowel de waardering als de kritiek. Terugkerende thema’s worden onderzocht op onderlinge verbanden en achterliggende oorzaken. Op deze manier helpt de coach direct om meer inzicht te krijgen in het eigen gedrag, waardoor verandering makkelijker wordt.
  Dit kan een belangrijke eerste stap zijn naar het wennen aan en waarderen van feedback. Op een veilige manier kunnen zo de vaardigheden om feedback te geven en te ontvangen ontwikkeld worden. Vandaaruit kunnen stappen gezet gaan worden om vooral oplossingsgerichte gesprekken in te voeren in de dagelijkse praktijk.
  
  
• Als een team of organisatie er klaar voor is, kan je regelmatig momenten voor feedback inbouwen zodat dit een integraal onderdeel wordt van het werk. Dit houdt in dat er specifieke momenten worden gereserveerd voor onderlinge uitwisselingen, waarbij duidelijk is wat er van een ieder verwacht wordt; ‘dat ik open luister als je me bruikbare feedback geeft over wat je denkt dat ik goed heb gedaan en wat ik zou kunnen doen om te verbeteren. Dan doe ik hetzelfde voor jou. Net als tandenpoetsen, doen we het regelmatig, om de teamprestaties hoog te houden.’
  
  Bij het opzetten van zo’n feedbackmoment is het belangrijk duidelijk te maken hoeveel positieve versus constructieve feedback elke teamgenoot mag geven. Je kunt mensen bijvoorbeeld hun feedback laten structureren als één ding waarvan ze vinden dat de ander het goed doet en één ding dat de ander zou kunnen doen om zijn of haar prestaties te verbeteren. Als alternatief kun je een "start, stop, continue"-structuur gebruiken, waarbij je één ding beschrijft om mee te beginnen, één ding om te stoppen en één ding om mee door te gaan.
  
  
• Als de teamrelaties hecht zijn, en mensen goede vaardigheden hebben ontwikkeld om feedback te geven en te ontvangen, is het mogelijk feedback wat opener te delen. Vraag bijv deelnemers om snelle feedback voor elkaar voor te bereiden. Stuur ze in tweetallen weg voor een discussie van zes minuten, waarbij ze elk drie minuten feedback geven. Laat iedereen dan doorstromen naar een andere collega. Laat alle teamleden aan het einde van de ronde verslag uitbrengen aan de groep over één nuttig stukje feedback dat ze hebben ontvangen en waarop ze actie zullen ondernemen.

Feedback uitwisselen vergt moed, maar biedt duidelijke voordelen. Het voorkomt dat leden achter elkaars rug fluisteren en moedigt iedereen aan om feedback te zien als een normale en gezonde manier om succes te behalen. 

Als je eenmaal de gewenste Learn-it-all cultuur hebt weten te creëren, stelt dat iedereen in staat talloze ideeën op te doen over hoe te verbeteren, legt het blinde vlekken bloot en stuwt het een team of organisatie naar uitmuntendheid.