Mislukte fusies door cultuurverschillen
Het is inmiddels algemeen bekend dat veel fusies en overnames mislukken door cultuurverschillen. Dat is geen reden om er niet aan te beginnen, maar juist een reden om vanaf het begin op een structurele wijze te werken aan de cultuurintegratie. Hoe meer aandacht aan het begin, hoe eerder de verwachte synergie tot stand kan komen.
Organisatiecultuur wordt genegeerd
Bestuurders van organisaties besluiten op basis van bijvoorbeeld strategische motieven of financiële noodzaak om samen te gaan. De beoogde synergievoordelen zijn een belangrijke onderbouwing van het besluit. Deze synergievoordelen zijn bijvoorbeeld berekend op basis van schaalvoordelen zoals gezamenlijke inkoop of productievoordelen, geografische spreiding of op basis van optimalisatie van de bedrijfsprocessen. In de meeste gevallen wordt ervan uitgegaan dat de mensen die voor de organisaties werken hieraan bij zullen dragen. Dat ze samen zullen werken om de beoogde voordelen te behalen.
Uit onderzoek blijkt echter dat meer dan 75% van de fusies niet zorgt voor een significante verhoging van de aandeelhouderswaarde. Als oorzaak hiervoor wordt in het merendeel van de voorbeelden aangegeven dat dit te wijten is aan de informele kant van de integratie. Het is niet gelukt om de culturen te integreren, belangrijke mensen zijn weggegaan, er was geen vertrouwen of chemie tussen de mensen of de belangen strookten niet.
Bij iedere integratie spelen formele en informele aspecten. De formele kant, zoals een nieuw it-systeem of nieuwe organisatiestructuur, zijn concrete en beheersbare aspecten waarvoor je heldere actieplannen en deadlines kan afspreken. Maar voor het goed werken van een nieuw it-systeem is het wèl van belang dat de juiste informatie in het systeem gezet wordt. Hiervoor is het belangrijk dat mensen bereid zijn dit te doen. Dat ze de nieuwe werkwijze accepteren, dat ze vertrouwen hebben in de nieuwe manier van werken. Alleen door te werken aan formeel èn informeel zal het gewenste effect kunnen worden bereikt.
Uit onderzoek van Hay Group naar fusies en overnames gaf 93% van de ondervraagde managers aan vooral te kijken naar de tastbare, harde bedrijfskanten en niet zozeer naar de bedrijfscultuur en betrokkenheid van medewerkers. Als de financiën van de fusie er aantrekkelijk uitzien, wordt er niet of nauwelijks nagedacht over hoe de organisatiecultuur en mensen van de verschillende bedrijven met elkaar versmolten kunnen worden.
Consequenties van niks doen bij fusie
Maar zou een goed huwelijk niet vanzelf soepel moeten lopen? Kan je het ook gewoon zijn beloop laten, dat het dan vanzelf wel goed komt?
Helaas worden wij soms in een later stadium pas gevraagd bij organisaties waar meer dan 5 jaar na de overname nog steeds sprake is van losse bedrijven onder 1 dak. Waar de oude concurrentie verhoudingen gewoon mee verhuisd zijn naar de nieuwe organisatie. Waar medewerkers zich nog steeds alleen verbonden voelen met het oude label. Waar onderling wantrouwen de boventoon voert. De uitwerking hiervan op de resultaten van de samengestelde organisaties laat zich raden. Het alsnog succesvol integreren van de culturen heeft dan beduidend meer voeten in aarde.
Als je geen cultural due dilligence doet zal het een verrassing zijn hoe de verschillende bloedgroepen op elkaar gaan reageren en of er gemengd gaat worden. Menselijke en culturele aspecten maken elke organisatie uniek. Een fusie of overname laten slagen vraagt dan ook meer dan het integreren van naam, processen en systemen. Dit vraagt om het integreren van twee of meer culturen. Weten welke waarden ten grondslag liggen aan het gedrag, weten uit wat voor soort mensen de organisaties zijn opgebouwd, weten hoe de huidige culturen zijn en hoe die bij elkaar passen of juist niet. Bij het ontbreken van deze kennis wordt het lastig sturen en blijft cultuur een ongrijpbaar concept.
Vaak ontbreekt het bij leidinggevenden aan kennis en ervaring op het gebied van cultuur om dit integratieproces goed te begeleiden. Dit leidt tot leidinggevenden die weinig geloof en vertrouwen uitstralen in de gezamenlijke toekomst en ontstaat onnodig veel weerstand in de organisaties. Zo blijkt uit onderzoek dat de helft van de ondervraagde managers van de overgenomen partij zelf tegen de overname is. Hoe kunnen zij dan het vertrouwen in de nieuwe toekomst overbrengen op de medewerkers? Hoe gaan zij het voor elkaar krijgen de nieuwe strategie te bereiken, het juiste voorbeeldgedrag te tonen en de juiste toon aan te slaan?
Bij fusies en overnames is bekend dat het onrust veroorzaakt in de betrokken organisaties. Hoe groter deze onrust en hoe langer die aanhoudt, hoe hoger de kosten. Aan de hand van de meting naar waarden als bureaucratie, verwarring, silo mentaliteit, macht, koninkrijkjes, manipulatie, onzekerheid en vasthouden aan het verleden kan de mate van entropie gemeten worden.
Entropie is een waarde die aan geeft hoeveel energie er wegvloeit uit een organisatie. Bij een gezonde cultuur is dit tussen de 0 en 10% van de personeelskosten. Bij minor culture issues is dit tussen de 11-20%. Bij significant issues, serious issues of critical issues loopt dit op naar respectievelijk 21-30%, 31-40% en 41% en hoger. Door dit percentage te vermenigvuldigen met de personeelskosten krijg je een indicatie van de verloren kosten. Van het geld dat wegvloeit als de organisatie op het vlak van cultuur niet lekker loopt.
Een geslaagde cultuurintegratie: hoe dan wel?
In eerste de periode na het besluit voor de fusie of overname gaat veel aandacht naar de formele integratie; het opzetten van het businessplan en het inrichten van de nieuwe organisatie (juridisch, ICT, processen, structuur). Al in deze periode is de (informele) integratie net zo belangrijk. We hebben het dan bijvoorbeeld over de cultuur, samenwerking, vertrouwen en participatie.
Hoe gaan de twee (of meer) organisaties samenwerken? Welke cultuuraspecten van de verschillende bedrijven zouden we willen behouden? Hoe gaan we daarvoor zorgen?
In de praktijk zullen het formele en informele integratieproces elkaar moeten ondersteunen en versterken. De manier waarop beide processen worden ingestoken legt het fundament voor de nieuwe cultuur.
Een van de belangrijkste succesfactoren voor een geslaagde cultuurintegratie na een fusie of overname is een gestructureerde aanpak voor zowel het formele als informele aspect van de samenvoeging. Inzicht in de huidige en gewenste culturen, wegnemen van weerstand en wantrouwen, het leiderschapsteam ondersteunen in hun rol en uiteindelijk het gewenste gedrag vertalen naar de praktijk. We begeleidden al vele organisaties met succes in dit proces.
Aanpak na fusie of overname
De onrust en onzekerheid na een fusie of overname zal een deel van de aandacht en energie van de organisatie opeisen. Als hier niet op een actieve en juiste wijze mee omgegaan wordt kan de productiviteit hier behoorlijk onder gaan lijden.
Managers hebben hier een hele belangrijke rol in, maar zijn tevens zelf ook lijdend voorwerp. Ze ervaren dezelfde emoties en weerstand en hebben vaak niet de tools hier goed mee om te gaan. Laat staan hun teams hierin constructief te begeleiden.
In onze Cultuurintegratie Booster zorgen we dat de organisatie zich klaarmaakt voor een integratie vanuit kracht en zich niet schrap zet uit angst of weerstand tegen de nieuwe partner.
• We werken aan de veranderbereidheid van de gehele organisatie en aan het loslaten van het verleden.
• We zorgen voor zicht op de huidige culturen en veranderthema’s en inzicht in de knoppen waaraan gedraaid kan worden.
• We begeleiden managers zodanig dat zij hun rol in het managen van onzekerheid goed kunnen oppakken.
• We zorgen voor meer verbondenheid en vertrouwen in elkaar en de toekomst
• We begeleiden de zoektocht, van hoog tot laag in de organisatie, naar de gezamenlijke nieuwe weg bij praktijk dilemma’s
Voorbeeld case cultuurintegratie
Inlime (voorheen On-Lime) is opgericht in 2000 met als doel organisaties te helpen bij het realiseren van cultuur- en gedragsverandering. Geïnspireerd vanuit de behoefte om bedrijven met een frisse blik naar hun eigen cultuur te laten kijken om te zien wat wij zien. En te werken aan wat er mogelijk is. Het is onze ambitie om bedrijven meer geschikt te maken voor mensen en mensen meer van waarde te laten zijn voor het bedrijf.
In die meer dan 20 jaar ervaring hebben we vele bedrijven mogen helpen hun organisatiecultuur te versterken, veranderen of integreren. Een van de voorbeelden hiervan was de begeleiding door Inlime van de cultuurintegratie van SBB (Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven).
SBB
• Erkent leerbedrijven voor vmbo en mbo, draagt zorg voor voldoende stages en leerbanen en bevorderen van de kwaliteit daarvan
• Stelt op en onderhoudt van de onderdelen van de kwalificatiestructuur, van dossiers, keuzedelen en cross-overs tot mbo-certificaten
• Ondersteunt bovengenoemde taken met onderzoek en feiten en cijfers, die de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt bevorderen
• Adviseert het kabinet over de aansluiting van het beroepsonderwijs op de arbeidsmarkt
• Waardeert buitenlandse diploma's op vmbo- en mbo-niveau
SBB is op 1 augustus 2015 ontstaan uit een fusie van 17 verschillende kenniscentra en de oude SBB-organisatie. De organisatie groeide van 50 naar ruim 500 fte, de verschillende kenniscentra gebruikten allemaal verschillende systemen die moesten worden gestroomlijnd, er was sprake van verschillende Cao’s met een veelheid aan onderliggende arbeidsvoorwaardelijke regelingen die in de systemen moesten worden verwerkt, de werkwijze moest gestandaardiseerd worden en men moest voorzien worden van materiaal om tijd en plaats onafhankelijk te kunnen werken. De start van de nieuwe SBB stond dan ook vooral in het teken van ‘aan de slag kunnen gaan’.
Na als organisatie enige tijd aan de slag te zijn, signaleerden ze, als gevolg van de fusie, ook te maken te hebben met een veelheid aan verschillende ‘culturen’ (of: waarden en normen, gebruiken, manier van werken, uitgangspunten etc.). Deze waren niet noodzakelijkerwijs automatisch gelijk aan de gewenste waarden, normen en gedrag van de nieuwe SBB-organisatie. Ze wilden daarom werken aan een gedeelde cultuur van het nieuwe SBB, gericht op het willen samenwerken aan het succes van de organisatie.
Gedurende 2 jaar hebben we samen met SBB opgelopen en:
• Gewerkt aan het helder krijgen van het gezamenlijke toekomstbeeld
• Onderzoek gedaan naar de huidige en gewenste cultuur
• Roadshows door het gehele land gedaan met de directie gericht op het loslaten van het verleden en vergroten van de veranderbereidheid
• Een sterke leiderschapsgroep gecreëerd, bewust van hun rol en die ook kon uitvoeren
• SBB specifiek dilemmaspel ontwikkeld dat door de gehele organisatie gespeeld is om de nieuwe SBB aanpak te vertalen naar praktijk dilemma’s
In eerste instantie heb ik de kat uit de boom gekeken, maar terugkijkend ben ik erg enthousiast over de gezamenlijke reflectie op waar we vandaan komen en wat mee nemen, maar ook over de dilemmabijeenkomsten.
Ik kijk terug op een goed, leerzaam traject waarin we gegroeid zijn naar één SBB.
Gerrit Veneboer, Directeur Uitvoering SBB (Samenwerking Beroepsonderwijs Bedrijfsleven)
De 6 meest gemaakte fouten na een fusie of overname
1. Uitgaan van dat de culturen vanzelf wel integreren
Helaas zien wij klanten waar meer dan 5 of zelfs 10 jaar na een overname nog steeds sprake is van losse bedrijven onder 1 dak. Waar de oude concurrentieverhoudingen gewoon mee verhuisd zijn naar de nieuwe organisatie. Waar medewerkers zich nog steeds alleen verbonden voelen met het oude label. Waar onderling wantrouwen de boventoon voert. De uitwerking hiervan op de resultaten van de samengestelde organisaties laten zich raden.
Uit onderzoek blijkt dat meer dan 75% van de fusies niet zorgt voor een significante verhoging van de aandeelhouderswaarde. Als oorzaak hiervoor wordt in het merendeel van de voorbeelden aangegeven dat dit te wijten is aan de informele kant van de integratie. Het is niet gelukt om de culturen te integreren, belangrijke mensen zijn weggegaan, er was geen vertrouwen of chemie tussen de mensen of de belangen strookten niet.
2. Een goede business case spreekt voor zich. Iedereen zal erachter staan.
Een rationeel goed verhaal is meestal niet genoeg. Het gaat niet alleen over het snappen van de ratio achter de fusie of overname (weten), maar ook over kunnen en willen.
Van werknemers van overgenomen bedrijven toont 78% weerstand tegen de overname. Dat is normaal en heeft weinig te maken met de ratio achter de deal. Fusies en overnames veroorzaken onzekerheid en onrust. Het is zaak dit zo snel mogelijk op een goede manier te adresseren om te zorgen dat de nieuwe organisatie zo snel mogelijk als een geheel gaat functioneren.
3. Geen aandacht voor leiderschap (rol kennen, kunnen en willen uitvoeren)
De onrust en onzekerheid na een fusie of overname zal een deel van de aandacht en energie van de organisatie opeisen. Als hier niet op een actieve en juiste wijze mee omgegaan wordt kan de productiviteit hier behoorlijk onder gaan lijden.
Managers hebben hier een hele belangrijke rol in, maar zijn tevens zelf ook lijdend voorwerp. Ze ervaren dezelfde emoties en hebben vaak niet de tools hier goed mee om te gaan. Laat staan hun teams hierin constructief te begeleiden.
Het is belangrijk:
• Managers voor te bereiden op hun rol in het managen van onzekerheid, van angst en weerstand naar kracht en vertrouwen.
• Managers inzicht te geven in hun eigen emotionele proces en hoe hier constructief gebruik van te maken
• Communicatie handvatten te geven aan managers voor deze specifieke situatie (business as un-usual)
• Managers inzicht te geven in vertrouwen bouwers en ondermijners
• Tools leveren voor het op peil houden van de productiviteit van hun teams
• Managers bewust te maken van hun rol
Wanneer managers tijdens een integratieproces hun eigen geloof in het succes uitdragen, vergroot dat de motivatie van medewerkers aanzienlijk. Medewerkers tonen dan grotere toewijding en productiviteit.
4. Geen voorkennis hebben over de culturen
Cultuur is een waardedrager. Iedereen kan je strategie kopiëren, over dezelfde technologie beschikken, maar cultuur is niet te koop of te kopiëren. Het is het meest duurzame onderscheidende element in elke organisatie, het geheime ingrediënt. Besef wat je eigenlijk koopt bij een overname en bedenk hoe ‘je het kind niet met het badwater weg laat lopen’. Vooraf onderzoek (culture due dilligence) doen naar elementen als cultuur, management, leiderschapsstijl, veranderhistorie geeft de mogelijkheid sneller en effectiever te sturen op een succesvolle integratie.
5. Geen kennis en vaardigheden over hoe cultuur te bouwen
Weten hoe cultuur werkt. De meeste mensen verbinden zich aan een bedrijf op basis van wie ze zijn (identiteit), wat ze belangrijk vinden (waarden) en het hogere doel dat wordt nagestreefd (missie). Slechts weinigen voelen zich verbonden aan een bedrijf vanwege een strategie. Daarom is de eerste stap tot cultuurintegratie het opnieuw verbinden. Verbinden aan de gezamenlijke missie en aan elkaar. En dat begint met het leren kennen van elkaar. Vanuit respect en waardering ontstaan acceptatie, vertrouwen en uiteindelijk samenwerking.
Vaardigheden om cultuur te beïnvloeden. Helaas is weten hoe cultuur werkt niet genoeg. Het geheime ingrediënt voor succes na de wittebroodsweken is toch wel de vaardigheden in huis hebben om te kunnen sturen op een cultuurintegratie. Om in staat te zijn weer een sterke homogene cultuur te bouwen, die voelbaar is in alle haarvaten van de organisatie.
6. Te weinig en vooral optimistische communicatie in de wittebroodsweken
Duidelijkheid, openheid en respect zijn essentieel. Als een kantoor of vestiging gesloten wordt communiceer dat dat zo snel mogelijk. Komt het via het roddelcircuit uit, dan zal dat enorme schade aanbrengen in het nu toch al broze vertrouwen. Creëer zo snel mogelijk duidelijkheid over de nieuwe structuur, posities en nieuwe leiders. Vaak is er wel communicatie tijdens het fusie of overname proces; de nieuwe directeur doet zijn of haar roadshows en vertelt wat over de nieuwe toekomst. Maar juist in de fase daarna, waarin dingen ook kunnen tegenvallen, oude gewoontes en heilige huisjes moeten worden losgelaten, is begeleiding van het integratieproces noodzakelijk.
