Hedendaagse modellen laten allang het belang van autonomie zien binnen organisaties. Onderzoekers zoals Karasek, Bakker, Demerouti en Schaufeli tonen aan dat een hoge mate van autonomie leidt tot een hogere motivatie en verminderde werkstress. Wanneer medewerkers meer invloed kunnen uitoefenen en meer eigenaar van het proces zijn, buffert dat het effect van werkdruk en leidt dit tot bevlogen medewerkers.
Deze kennis hebben meerdere organisaties proberen in te bouwen binnen(in) het hiërarchische paradigma. Deze zienswijze – waarbij organisaties top-down georganiseerd zijn en waar vaak sprake is van veel bureaucratie – is er één die weinig met autonomie te maken heeft. De autonome professional staat recht tegenover de bureaucratische professional. Inefficiënte werkprocessen, tal van regels en onpersoonlijkheid; het zit erin versleuteld. Zodoende proberen organisaties autonomie in een keurslijf van hiërarchie te persen.
Zo krijg je bijvoorbeeld autonomie over het maken van je rooster of krijg je de mogelijkheid je eigen pauze te bepalen. Een soort van schijnautonomie die niet bijdraagt aan motivatie en kan leiden tot een averechts effect waardoor het voelt als meer werkdruk.
Maar wat nou als we blank beginnen. Onze blik lostrekken van het bestaande paradigma en opnieuw kijken naar hoe we organisaties inrichten met deze kennis.
Zelfsturende organisaties hebben als basis dat een groep de verantwoordelijkheid krijgt over het hele proces. Er is sprake van gelijkwaardigheid, zonder formele hiërarchie. Medewerkers hebben mentaal eigenaarschap en werken vanuit een gemeenschappelijk doel.
Een voorbeeld; medewerkers op de werkvloer zitten vol met ideeën en hebben vaak inzicht in hoe processen beter kunnen. In een hiërarchische organisatie worden die ideeën in een zogenaamde ideeënbus gestopt en heeft de medewerker geen idee wat er verder mee gebeurt. Hun ideeën verdwijnen en ze horen er niets meer van terug. Zo verliezen medewerkers energie; de creativiteit vloeit weg en ze nemen genoegen met minder.
Echter, in zelfsturende organisaties wordt geen gebruik gemaakt van een ideeënbus. De verhoogde regelcapaciteit en intrinsieke motivatie zorgt ervoor dat creativiteit wordt versterkt. Ideeën hoeven geen lange weg te gaan, maar kunnen gelijk worden getoetst en uitgevoerd.
Fréderic Laloux noemt in zijn boek Reinventing Organizations het voorbeeld van een autofabrikant. De organisatie was overgegaan naar zelfsturing, wat resulteerde in verschillende teams die elk verantwoordelijk waren voor het proces van een bepaald automerk. Daar geloven ze niet in beloningsprikkels; hetgeen de medewerkers drijft, is hun motivatie.
Het vermogen zelf te organiseren en de afhankelijkheid van goed werk maakt dat zij zich inzetten voor een goed resultaat. Zoals Laloux schrijft: ‘’de werkelijkheid is een sterkere motivatie dan hiërarchie.’’
