Ik vraag mij af wat er in het hoofd van een CEO omgaat als hij bezig is met de verkenning van een fusie of overname. Uit onderzoek blijkt dat het in ieder geval niets te maken heeft met het integreren van bedrijfsculturen. Werkt het vooruitzicht van waardevermeerdering zo verblindend? Zowel onderzoek als praktijk laten zien dat verliefdheid op de cijfers nog niet leidt tot een geslaagd huwelijk tussen 2 bedrijven.
Wat is er dan nodig voor een ‘zij leefden nog lang en gelukkig’?
1] Bezint eer gij bemint
De juiste voorkennis hebben. Cultuur is een waardedrager. Iedereen kan je strategie kopiëren, over dezelfde technologie beschikken, maar cultuur is niet te koop of te kopiëren. Het is het meest duurzame onderscheidende element in elke organisatie, het geheime ingrediënt. (Google staat bekend om de fantastische extra’s voor medewerkers, maar de achterliggende waarde is sterke persoonlijke relaties bouwen) Besef wat je eigenlijk koopt bij een overname en bedenk hoe ‘je het kind niet met het badwater weg laat lopen’. Vooraf onderzoek (culture due dilligence) doen naar elementen als cultuur, management, leiderschapsstijl, veranderhistorie geeft de mogelijkheid sneller en effectiever te sturen op een succesvolle integratie.
2] Het grootste risico is dat je geen enkel risico durft te nemen
Het integreren van bedrijven vraagt lef en geloof. Hoe meer leiders dit uitstralen, hoe kleiner de weerstand in de organisatie. En dus moeten zij de focus houden op wat ze willen bereiken en het lef hebben risico’s te nemen om daar te komen. Echter de stap van lef naar overmoed is snel gemaakt. En overmoed leidt tot zoeken naar bevestiging in plaats van objectieve informatie. Met als resultaat dat de lastig uitvoerbare ‘culture due dilligence’ wordt geskipt in de overtuiging dat de cultuur smeltkroes vanzelf ontstaat als er maar een goede strategie en structuur wordt neergezet.
3] The central issue is never strategy, structure or systems. The core of the matter is always about changing the behavior of people
Weten hoe cultuur werkt. De meeste mensen verbinden zich aan een bedrijf op basis van wie ze zijn (identiteit), wat ze belangrijk vinden (waarden) en het hogere doel dat wordt nagestreefd (missie). Slechts weinigen voelen zich verbonden aan een bedrijf vanwege een strategie. Daarom is de eerste stap tot cultuurintegratie het opnieuw verbinden. Verbinden aan de gezamenlijke missie en aan elkaar. En dat begint met het leren kennen van elkaar. Vanuit respect en waardering ontstaan acceptatie, vertrouwen en uiteindelijk samenwerking.
Vaardigheden om cultuur te beïnvloeden. Helaas is weten hoe cultuur werkt niet genoeg. Het geheime ingrediënt voor succes na de wittebroodsweken is toch wel de vaardigheden in huis hebben om te kunnen sturen op een cultuurintegratie. Om in staat te zijn weer een sterke homogene cultuur te bouwen, die voelbaar is in alle haarvaten van de organisatie?
4] Kennis is macht, maar enthousiasme brengt iets in gang
Vertrouwen en enthousiasme kunnen doorgeven. Een uitdaging want uit onderzoek blijkt dat vaak de helft van de managers in het bedrijf zelf tegen de voorgenomen fusie of overname is. Dat los je niet op met een nieuwe strategie en een stoelendans in het management. Als de leider niet in staat is om zitten blijvende managers mee te nemen in zijn droom, waarom zouden nieuwe managers wel in staat zijn om zittenblijvende medewerkers te enthousiasmeren?
Dat een leider gelooft in het succes van de fusie of overname is slechts het startpunt. Uiteindelijk gaat erom of de leider in staat is dit vertrouwen door te geven. Een inspirerende overtuigde leider te zijn waardoor mensen uit hun comfortzone willen komen en zelf voorbeeld worden.
Bronvermelding: onderzoek maart 2007, Hay Group en Universiteit van Sorbonne; onderzoek november 2007, Hay Group; artikel juni 2009, PricewaterhouseCoopers
